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Mais de cinco anos depois da primeira entrevista à VoiceMED, a coordenadora executiva da Faculdade de Medicina da Universidade de Coimbra (FMUC) traça um novo retrato da faculdade.
Entre desafios diários, limitações estruturais e uma comunidade em constante transformação, Graça Carvalho destaca um percurso marcado pela união, pela valorização das pessoas e pela capacidade de mobilizar equipas mesmo nos momentos mais exigentes, sempre com a convicção de que são as pessoas que sustentam e constroem o futuro da instituição.
Olhando para estes anos na Coordenação Executiva da FMUC, acredita que a coesão interna e o trabalho em equipa foram reforçados? Era algo que identificava como uma necessidade quando iniciou funções.
De facto, olhando para trás, acho que houve uma evolução muito significativa nesse âmbito. Nota-se que a equipa está muito mais coesa. É verdadeiramente uma equipa. E é uma equipa fantástica porque, quando o sino toca a rebate, como se costuma dizer, toda a gente responde com muito empenho e com muita responsabilidade.
No âmbito da tentativa de reforço da coesão interna, para além das reuniões que vamos realizando e nas quais cada um tem oportunidade de explicar o que faz e os problemas com que se depara, têm existido também iniciativas promovidas, tanto pela direção da FMUC quanto pela direção do iCBR [Instituto de Investigação Clínica e Biomédica de Coimbra], que são importantes nesse sentido.
Ainda que não seja esse o seu objetivo principal, essas iniciativas desempenham um papel importante de team building. Refiro-me, por exemplo, ao ‘Picnic com Saúde’ e aos ‘Arraiais FMUC’, que têm sido, de facto, fatores de coesão, inclusive entre diferentes corpos, o que considero muito relevante. Normalmente, esses corpos raramente convivem entre eles: o corpo docente está de um lado e os trabalhadores não docentes estão do outro. Os docentes e os investigadores relacionam-se mais, mas, mesmo assim, continuam a existir certos clusters, que estas iniciativas têm vindo a esbater.
Paralelamente, fizemos também uma tentativa de revitalizar o espaço em que estamos inseridos, algo que constitui um dos objetivos do nosso plano de ação. Refiro-me aqui à Capela de Santa Comba, por exemplo. Já realizámos lá uma missa, mas o que realmente pretendemos é que se torne um espaço ecuménico, onde cada pessoa possa fazer as suas meditações ou simplesmente usufruir de um local para estar sozinha quando precisar. Ainda há, no entanto, um longo caminho a percorrer, porque o espaço necessita de muita reabilitação. A capela é muito bonita e exige um tratamento cuidadoso, mas não dispomos de recursos financeiros para tal. Por isso, teremos de procurar fundos externos para conseguir concretizar essa reabilitação.
Um dos desafios a enfrentar que referiu, aquando da avaliação do seu primeiro ano no cargo, era a escassez de recursos humanos e a dificuldade em repor equipas. Que evolução houve nesse campo? A FMUC conseguiu aumentar, estabilizar ou reorganizar pessoas e equipas de forma sustentável?
Esta é uma questão complexa, sobretudo porque estamos sujeitos a um teto de pessoal definido superiormente. Esse limite, atualmente fixado em 78 pessoas, condiciona a nossa capacidade de avançar dentro daquilo que são as situações menos precárias.
Ainda assim, temos procurado responder às necessidades existentes e até antecipar algumas que, mesmo não tendo sido formalmente reportadas, considerámos essenciais. Para isso, recorremos a diferentes mecanismos que nos permitam “tapar”, tanto quanto possível, as lacunas identificadas.
É evidente que não dispomos, nem de perto nem de longe, dos recursos ideais para que tudo funcione de forma totalmente afinada. Contudo, através de um despacho do Senhor Reitor da Universidade de Coimbra, conseguimos integrar os chamados Adjuntos de Ensino, que apoiam nas atividades letivas, tanto na componente administrativa como na preparação das aulas laboratoriais. Trata-se de um reforço importante, especialmente porque estas posições não contam para o plafond de 78 pessoas.
Paralelamente, temos também a possibilidade de recorrer à contratação por atividade, quando existe receita própria que permita suportar esses custos. Estas soluções ajudam-nos a equilibrar as necessidades, embora saibamos que continuamos a ter falhas significativas.
Apesar dessas limitações, temos seguido um caminho consistente no sentido de reduzir ao máximo situações de precariedade. No caso dos Adjuntos de Ensino, não podemos sequer falar de precariedade: são prestações de serviço muito específicas, de curta duração e limitadas a um máximo de 15 horas semanais. São instrumentos pontuais, mas que, no contexto atual, fazem a diferença.
Temos também evoluído noutros aspetos. Na altura da primeira entrevista [para a VoiceMED, em julho de 2020], existiam várias pessoas com bolsas e com muitos anos de casa. Incentivámos esses colaboradores à valorização pessoal e profissional e, sempre que surgiam concursos centralizados, encorajámo-los a concorrer. Quando eram selecionados, procurávamos garantir que continuassem a trabalhar connosco. Isso permitiu-nos dar passos importantes na redução da precariedade interna.
Não temos os recursos que idealmente desejaríamos, e reconhecemos que, na Administração Pública, a escassez de recursos, sejam eles quais forem, é sempre uma realidade. Mas, dentro do que nos é permitido e possível, temos trabalhado para responder às necessidades, reduzir situações precárias e estabilizar as equipas.
Na altura da primeira entrevista, destacou também a importância do sentido de missão e da motivação das pessoas para compensar as limitações estruturais. O que tem sido feito para reforçar esse sentimento e apoiar as pessoas?
As pessoas são o foco da nossa ação. Tal como o Senhor Reitor disse na sua candidatura ao primeiro mandato, as pessoas são o ativo mais importante de qualquer organização. E nós comungamos perfeitamente desse entendimento, valorizando as pessoas e olhando para elas como pessoas e não como números.
As pessoas não são só trabalhadoras: também têm família, também podem ter problemas… é preciso agirmos com empatia para que as pessoas percebam que nos preocupamos com elas e com a sua valorização pessoal e profissional, dando oportunidade para que possam prosseguir o seu percurso académico, desenvolver novas competências e fazer formação profissional, se assim o entenderem.
Considerando o percurso feito, que conquistas destacaria como marcos da sua atividade no cargo de coordenadora executiva da FMUC e que obstáculos permanecem difíceis de ultrapassar?
Acho que não tenho propriamente marcos, porque não funciono sozinha. São marcos de equipa! E, assim sendo, destacaria vários. Acho que conseguimos coisas muito interessantes.
Conseguimos, por exemplo, uma renovação de equipamentos muito importante, tanto de equipamentos de investigação quanto de equipamentos que permitem uma desburocratização do nosso trabalho. A simulação tem tido também um grande desenvolvimento, fruto do reforço de um mecanismo colaborativo entre a FMUC e a ULS [Unidade Local de Saúde] de Coimbra e da chegada, para breve, de novos equipamentos de ponta.
A FMUC foi também pioneira nos exames digitais, aceitando o desafio proposto pela UC Framework. Foi uma aventura bem-sucedida, mas, para isso, tivemos de fazer uma requalificação completa do auditório da Unidade Central, por forma a podermos acolher esta forma de avaliação, que acontece com recurso a tablets.
Falando agora de obstáculos, para além da limitação de recursos, sejam eles humanos, financeiros ou mesmo de espaços, há um desafio que penso que deverá ser considerado no futuro, embora esta seja apenas a minha opinião: a gestão dos laboratórios de prestação de serviços. Acredito que, para o bem dos próprios laboratórios e para que possam crescer, e também para o bem da faculdade, será necessário repensar a forma como estes laboratórios são geridos. Mas esta é, repito, a minha opinião.
Outro dos obstáculos com que nos estamos a deparar, e que espero que as políticas públicas venham a considerar, especialmente no que diz respeito às instituições responsáveis pela formação de profissionais de saúde, é a saída de docentes de carreira para a carreira hospitalar. De facto, existiram mecanismos que incentivaram estas decisões. Contudo, para uma escola médica, esta situação é extremamente complexa, sobretudo quando precisamos de demonstrar às agências reguladoras que temos condições adequadas para o funcionamento dos cursos e para o reconhecimento da instituição. É essencial dispor de um corpo docente qualificado e em número suficiente para o número de estudantes que temos, e a saída destes docentes coloca esse equilíbrio em risco.
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Olhando agora para o futuro, quais são, na sua visão, os principais desafios estratégicos que a FMUC enfrentará nos próximos anos, seja em termos de gestão, inovação pedagógica ou investigação?
Os próximos desafios estão obrigatoriamente relacionados com aquele que é o plano estratégico da UC e, por consequência, o plano de ação da FMUC. O Senhor Diretor da FMUC inicia agora um novo mandato e, portanto, são os objetivos definidos no plano de ação que vão nortear o nosso trabalho. Em traços gerais, continuaremos a desenvolver e a avançar em todos os domínios que fazem parte da missão de uma instituição de ensino superior.
No que diz respeito à inovação pedagógica, embora seja uma área à qual não esteja diretamente ligada, tenho acompanhado o que tem vindo a ser feito no que respeita à reforma curricular dos nossos mestrados integrados em Medicina e em Medicina Dentária, e que considera esta necessidade de olhar para a formação dos médicos e médicos dentistas com uma visão atual e virada para o futuro. É nesse sentido, aliás, que a simulação, que anteriormente referi, assume uma importância muito grande.
Quanto à investigação, por aquilo de que me vou apercebendo, esta é uma área que deu um grande salto. Mas, para poder continuar a evoluir, precisa de ter outras condições, nomeadamente em termos de espaços para a sua realização. Penso que a construção da Subunidade 2+4, cujo início deverá ter lugar num curto prazo, ajudará muito nesta expansão da nossa capacidade de investigação.
Em termos de desafios, ainda temos uma questão para a qual é importante olharmos, e que é a questão da mobilidade, principalmente outgoing, quer dos estudantes, quer dos docentes e dos trabalhadores não docentes. Esta mobilidade é algo que temos vindo a promover. Já tivemos, inclusive, um ou outro trabalhador não docente a fazer mobilidade. Eu, se fosse mais nova e não estivesse no final de carreira, com certeza também faria [risos]. Até já tinha pensado nuns sítios!
A título mais pessoal, que balanço faz destes anos de trabalho na FMUC?
Foram anos muito desafiantes. Aliás, acho que não houve um dia em que não tivesse um desafio! Não esperava por isso, confesso. Não esperava tanta complexidade. Tenho dito isto muita vez: já passei por diversos serviços nesta Universidade e, de facto, não vale a pena estarmos a “inventar” quando estamos do outro lado. Só quem cá anda e conhece a realidade de cada uma das “casas” é que pode, de facto, pronunciar-se a respeito.
E as minhas funções na FMUC foram desafiantes, desde logo, por uma questão física. Falamos de uma faculdade polarizada, em termos de edifícios. Temos um grande edificado, todo ele com algum tipo de problema.
Naturalmente, temos também a complexidade que advém de uma faculdade de Medicina. Quanto pensamos numa escola, ou faculdade, pensámos num espaço que precisa de mesas, cadeiras, quadros, professores, alunos, aulas e avaliações. Se pensarmos mais especificamente numa faculdade de Medicina, sabemos ainda que precisa de alguns laboratórios para investigação.
A complexidade maior chega quando precisamos de saber que uma falha de energia de 10 minutos causa o caos, ou que podem existir problemas com os animais para as experiências ou com as arcas dos cadáveres, ou que a investigação que se faz é básica e clínica, o que implica termos de resolver problemas numa “casa” que não é a nossa [ULS de Coimbra]. Temos solicitações das mais díspares que possam existir, e conciliar tudo isto é um enorme desafio.
E que competências considera essenciais para uma pessoa desempenhar bem a função de coordenadora executiva da FMUC?
Sem falsas modéstias, porque não as posso ter, diria, antes de mais, que é preciso ter uma resistência à pressão de todo o tamanho, que é algo que, por vezes, não tive. Mas acho natural que, de vez em quando, a parede ceda, porque a pressão é muito grande.
É preciso ter resiliência, muita. E empatia, sempre. É preciso ter também capacidade de trabalho, que considero uma competência, mas também uma possibilidade. Muitas vezes, as pessoas não têm a possibilidade de dedicar, em permanência, o seu tempo à “casa”. É algo que depende muito também do estilo da pessoa, mas este é um tipo de trabalho no qual não se desliga o telemóvel quando saímos daqui, por exemplo.
E, portanto, a qualquer momento, a qualquer altura, mesmo naquelas alturas que são pesadas e difíceis para nós fora do trabalho, os contactos existem e nós pensamos que não temos cabeça para lidar com um assunto de trabalho, mas que temos de lhe dar resposta. Eu digo que a capacidade de trabalho é uma competência e também uma possibilidade porque o facto de alguém não conseguir estar sempre contactável fora do horário laboral não deve ser um obstáculo para ninguém, porque ninguém é obrigado a estar contactável e pronto para trabalhar 24 horas por dia.
Diria que também é preciso ter facilidade nos relacionamentos com colegas e superiores hierárquicos, porque precisamos sempre de fazer muitas pontes e estabelecer redes.
Depois, diria que é preciso ter um conhecimento transversal. Naturalmente, não precisa de ser um conhecimento muito profundo sobre todas as áreas, até porque isso seria impossível. Mas é importante termos algum conhecimento sobre estas áreas e algum apoio das pessoas que nelas trabalham, para que possamos levar à direção os dossiers devidamente preparados para serem tomadas decisões.
Há muitos anos, fiz uma ação de formação, e o professor disse uma frase que me ficou para sempre na memória: “Ser dirigente é como reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para marcar o seu próprio compasso”. E é isto que me parece, também a mim, que é ser dirigente.
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